「せっかく管理職にしたのに辞めてしまった…」
「外部から採用した管理職が思うように定着しない…」
こんな話を、経営者同士の情報交換の中で、耳にしたことがある方も多いのではないでしょうか。
中間管理職は、現場と経営をつなぐ重要な存在です。
採用や育成には時間もコストもかかるため、一人辞めるだけでも会社への影響は決して小さくありません。
さて、中間管理職が辞める原因は、本人の能力の問題なのでしょうか？
実は、組織の仕組みに原因があるケースも少なくありません。
今回は、中間管理職が辞めてしまう原因を、整理してみたいと思います。
直属の上司がプレイヤー気質で、マネジメントができていない
優秀なプレイヤーが、そのまま優秀なマネージャーになるとは限りません。
専門性が高く、現場で成果を出してきた人ほど、自分で仕事を進めた方が早いと考えがちです。
しかし、マネージャーの仕事は、自分で現場の仕事をこなすことではありません。
持っているリソースを活用し、QCD（品質・コスト・納期）の目標を達成することが求められます。
そのためには、
- 計画を立てる
- 計画を管理する
- 標準化やマニュアルを整備する
- チームの成果を確認する
- 改善活動を進める
- 社員を育成する
といった仕事に時間を使う必要があります。
ところが、直属の上司自身がプレイヤー気質だと、部下にも同じ働き方を求めてしまいます。
すると、中間管理職はマネジメントではなく現場仕事ばかりを求められ、「管理職として期待されているわけではない」と感じるようになります。
その結果、「この会社では自分の力を発揮できない」と考え、退職につながることがあります。
直属の上司との相性が悪い
どれだけ優秀な中間管理職でも、直属の上司との相性が悪ければ力を発揮しにくくなります。
例えば、DISCではタイプによってコミュニケーションや意思決定の特徴が異なります。
一般的には、上司も部下も同じDタイプ（主導型）の場合、お互いに自分の考えを強く主張しやすく、衝突が起こりやすいと言われています。
もちろん、すべての人に当てはまるわけではありません。
しかし、こうした傾向を理解しておくだけでも、人材配置の参考になります。
特に外部から中間管理職を採用する場合は、経営者や人事だけで採用を決めるのではなく、直属の上司になる人にも面接へ参加してもらい、
「一緒に働けそうか」
という視点で意見を聞くことをおすすめします。
スキルや経験だけで採用を判断すると、入社後に「思っていた人材ではなかった」というミスマッチが起こることがあります。
一方で、直属の上司との相性まで考慮して採用・配置を行えば、中間管理職が定着しやすい組織づくりにつながります。
管理する人数が多すぎる
中間管理職が見る人数が多すぎることも、離職につながる要因となります。
軍隊は、世界でもっとも合理的に設計された組織の一つと言っても過言ではありません。
なぜなら、一つの判断ミスや情報伝達のミスが、そのまま命に関わるからです。
その軍隊でも、一人が直接管理する人数は最大12人程度とされています。
さらに、ホワイトカラーのように判断や調整が多い仕事では、6人程度が適切だという考え方があります。
私自身も、多くの企業を支援してきた中で、この6人という人数は非常に現実的な数字だと感じています。
管理する人数が多くなれば、一人ひとりの状況を把握することは難しくなります。
仕事の進捗や品質だけでなく、メンタルの変化にも気づきにくくなります。
その結果、中間管理職は問題が起きてから対応する「火消し役」になってしまいます。
部下の人数が増えているにもかかわらず、組織の階層を増やさないままでは、中間管理職に過大な負担が集中してしまいます。
責任範囲が曖昧
責任範囲が曖昧な会社では、中間管理職は安心して仕事ができません。
- 仕事が重複していて、誰が何を担当しているのか分からない。
- 「これは誰がやる仕事なのか」が曖昧なため、仕事が停滞してしまう。
評価基準も分からないため、何を頑張れば評価されるのかも見えません。
こうした状態では、自信を持って判断することができません。
- 何を担当するのか。
- 何を成果として求められているのか。
- どこまでが自分の責任なのか。
これを明確にしておくことが、中間管理職が安心してマネジメントするための前提になります。
権限が曖昧
責任を持たせるのであれば、それに見合った権限も必要です。
例えば営業部門であれば、
「この価格までなら自分で決めてよい」
「この金額以上は部長決裁」
といったルールが明確であれば、安心して判断できます。
採用や教育、人事評価についても同様です。
- どこまで自分が決められるのか。
- どこから上司へ相談するのか。
その線引きが曖昧だと、中間管理職は毎回確認しなければならなくなります。
逆に、自分で判断した結果「なぜ勝手に決めたんだ」と叱責されれば、次からは判断しなくなります。
責任だけ与えられ、権限がない状態では、中間管理職は主体的に動くことができません。
指示系統が曖昧
中間管理職が辞める原因として、意外と多いのが指示系統の問題です。
例えば、
経営者
↓
部長
↓
課長
↓
一般社員
という組織があったとします。
この場合、経営者や部長が一般社員の話を聞くこと自体は問題ありません。
しかし、課長を飛ばして一般社員へ直接指示を出してしまうと、課長はマネジメントができなくなります。
一般社員も「課長の指示と部長の指示、どちらを優先すればいいのだろう」と迷ってしまいます。
責任は課長にある。でも指示は部長や経営者から直接来る。
これでは、中間管理職は責任だけを負う立場になってしまいます。
話を聞くことと、直接指示を出すことは別です。
直属の上司を通して指示を出すというルールを徹底することで、中間管理職は安心してマネジメントできるようになります。
管理職なのに現場仕事に追われている
管理職として採用・登用されたにもかかわらず、現場仕事ばかりしている。
これも、中間管理職が辞める大きな原因です。
もちろん、入社直後や昇格直後に現場を経験することは必要です。
しかし、それが長期間続いてしまうと問題です。
本来、管理職が取り組むべき仕事は、
- 計画づくり
- 計画管理
- マニュアル整備
- 標準化
- 部下育成
- 改善活動
です。
ところが、現場仕事に追われていると、こうした仕事に時間を使えません。
責任だけ増えて、管理職として期待されている仕事はできない。
その状態が続けば、「自分は管理職ではなく、現場要員として使われているだけではないか」と感じ、退職につながることがあります。
中間管理職が辞めない会社にするために
ここまでで、中間管理職が辞めてしまう原因について整理しました。
では、こうした問題を防ぐためには、どのような組織をつくればよいのでしょうか。
ここからは、当社が経営自走化の支援を行う中で重視している、中間管理職が安心して働き、力を発揮できる会社づくりのポイントをご紹介します。
組織図を作成し、役割分担を明確にする
組織図を作ることが有効なのは、誰が誰を管理し、誰が何に責任を持つのかが見えるようになるからです。
役職名だけでなく、部門や個人の責任範囲まで整理することで、中間管理職も「自分が何を任されているのか」を理解しやすくなります。
役割と責任が整理されることで、安心して判断し、マネジメントできるようになります。
業務分担表を作成し、業務の属人化を防ぐ
業務分担表とは「この仕事は誰が担当しているのか」を一覧で整理した表です。
担当者を一人だけにせず、第二担当、第三担当まで決めておくことで、特定の人しかできない仕事を減らせます。
業務の偏りや引き継ぎの課題が見えるようになるため、中間管理職が一人で仕事を抱え込む状態を防ぎ、離職防止にもつながります。
管理人数を見直し、必要に応じて階層を増やす
一人の管理職が抱える人数には限界があります。
社員数が増えてきたら、中間管理職を増やしたり、組織の階層を増やしたりすることも必要です。
会社の成長に合わせて管理体制を見直すことで、中間管理職への負担を適正に保つことができます。
管理職ごとの役割を整理する
部長、課長、係長では、同じ管理職でも求められる役割が異なります。
例えば部長は、部門全体の方針や仕組みづくりを担い、課長や係長は現場の進捗管理や部下の育成を担うことが多いでしょう。
役職ごとの役割を整理することで、「誰が何をやるのか」が明確になります。
部門ごとの役割とKPIを明確にする
売上や利益だけを目標にしても、各部門は何を頑張ればよいのか分かりません。
そのため、部門ごとに役割を整理し、それぞれのKPIを設定します。
中間管理職も、自分の部署が何を成果として求められているのかが明確になり、チームを動かしやすくなります。
責任に応じた権限を委譲する
責任だけを与えても、権限がなければ判断できません。
どこまで自分で決められるのかを明確にし、経験に応じて少しずつ権限を委譲していくことが大切です。
責任と権限のバランスが取れることで、中間管理職も安心して行動できるようになります。
指示系統を一本化する
直属の上司を飛ばして指示を出すことは、中間管理職が機能しなくなる原因になります。
現場の話を聞くことと、仕事の指示を出すことは別です。
指示は必ず直属の上司を通すというルールを徹底することで、中間管理職も安心してチームをまとめられます。
未来の組織図を作成する
現在の組織だけではなく、3〜5年後にどのような組織になっていたいのかも考えておきます。
未来の組織図を描くことで、
「誰を育成するのか」
「いつ採用するのか」
が明確になります。
将来を見据えて組織づくりを進めることで、中間管理職も将来のキャリアを描きやすくなります。
経営自走化との関係
経営自走化とは、経営者が細かな指示を出さなくても、組織が自ら考え、成果を出せる状態をつくることです。
そのためには、中間管理職が安心して判断し、部下を育成できる環境が欠かせません。
役割、責任、権限、指示系統を整理し、中間管理職が力を発揮できる組織をつくることが、経営自走化への第一歩になります。
まとめ
中間管理職が辞める原因は、本人の能力だけとは限りません。
組織の仕組みを見直すことで、防げる離職も数多くあります。
役割分担を明確にし、業務の属人化を防ぎ、責任と権限のバランスを整える。
さらに、将来を見据えた組織づくりを進めることで、中間管理職が安心して活躍できる環境が整います。
その積み重ねが、社員の定着だけでなく、経営者が現場を離れても会社が成長し続ける「経営自走化」につながっていくのです。