人事評価制度は、つくっただけでは機能しない｜運用開始前に必要な準備

人事評価制度をつくるときは、等級や評価項目、評価基準など、制度の設計に目が向きがちです。

実際、これまでの記事では、人事評価制度の土台となる等級制度をつくり、社員を何によって評価するのかを決めてきました。

評価項目は、次の4つに分けて設定しました。

• 定量評価
• 価値観・行動評価
• ソフトスキル評価
• 専門知識・技能評価

さらに、それぞれの評価項目について評価基準をつくり、部門や等級に求める役割に合わせて、点数の重みを設定しました。

ここまでで、人事評価制度を運用するための仕組みは、ひととおり整ったことになります。

しかし、人事評価制度は、仕組みをつくれば機能するわけではありません。

実際に評価を始めると、評価担当者によって点数が大きく異なる、通常業務が優先されて評価に十分な時間をかけられない、評価結果と給与のつじつまを合わせるために点数を調整するといった問題が起こります。

こうした問題を放置すると、時間をかけてつくった人事評価制度が形だけのものになり、最後には使われなくなってしまいます。

今回は、人事評価制度の運用を始めるときに起こりやすい課題を整理し、それぞれの課題にどのような対策を行えばよいのかを説明します。

なぜ、つくった人事評価制度が使われなくなるのか

人事評価制度の運用がうまくいかない原因は、会社によって異なりますが、主な課題は、次の3つに整理できます。

評価の運用を管理職に任せきりにしている

評価の重要性が十分に理解されないまま、通常業務が優先されてしまいます。

また、評価作業をそれぞれの管理職に任せ、評価結果にばらつきがあっても、会社として確認や改善を行っていないケースもあります。

評価結果と給与のつじつまを合わせている

先に給与や賞与の金額を決め、その金額に合うように評価を調整しています。

また、現在の社員に対して高すぎる評価基準を設定した結果、多くの社員の評価が想定より低くなり、最後に点数を調整することもあります。

評価担当者によって判断が異なる

評価基準の解釈が統一されておらず、同じ社員を評価しても、評価担当者によって結果が異なります。

評価直前の出来事、社員に対する全体的な印象、個人的な好き嫌いなどが、評価に影響していることもあります。

この3つの課題について、それぞれどのような対策が必要なのかを見ていきましょう。

評価を管理職に任せきりにすると制度は形骸化する

人事評価は、評価担当者へ評価票を渡し、記入を依頼すれば終わりではありません。

通常業務を抱えている管理職にとって、人事評価は時間のかかる仕事です。

人事評価の目的や重要性を理解していなければ、通常業務を優先し、評価に十分な時間をかけなくなります。

また、評価作業をそれぞれの管理職に任せきりにすると、管理職によって評価の進め方や判断基準が異なっていても、会社はその違いに気づけません。

評価にずれがあっても改善せず、その状態が続くと、評価する側も評価される側も「この人事評価制度は使えない」と考えるようになります。

人事評価制度は、一度つくれば終わりではありません。

実際に運用してみると、評価項目の定義が分かりにくい、評価基準が現状に合っていない、評価担当者によって解釈が異なるといった問題が出てきます。

そのため、会社として評価担当者を教育し、評価に必要な時間を確保する必要があります。

また、評価結果を評価担当者だけに任せず、評価担当者によって点数に大きな違いがないか、会社として確認します。

人事評価制度の成否は、評価担当者個人の能力だけで決まるものではありません。評価担当者が適切に評価できるよう、会社がどのように運用を支えるかが重要です。

給与に合わせて評価を変えると制度への信頼を失う

人事評価の結果は、給与や賞与に影響します。

そのため、最初に給与や賞与の金額を決め、その金額に合うように評価点を調整してしまうことがあります。

例えば、会社の理想を優先し、現在の社員に対して高すぎる評価基準を設定したとします。

その基準に沿って評価すると、多くの社員の評価が想定より低くなります。

しかし、その評価を給与や賞与へ反映することは難しいため、最後は予定していた金額に合うように評価を調整します。

これでは、評価基準を設けた意味がありません。

評価結果に合わせて点数を変更するのではなく、評価基準そのものが現状に合っているか、点数から評価ランクへの換算方法に無理がないかを見直す必要があります。

また、人事評価制度を導入した最初の年から、評価結果を給与や賞与に反映させる必要はありません。

評価担当者によって点数が大きく異なる状態で給与や賞与に反映すると、社員の不満や、人事評価制度に対する不信感につながります。

まずは評価結果を給与や賞与に反映させず、人事評価だけを実施する方法もあります。

評価担当者による判断のずれや、評価基準の分かりにくさを確認し、人事評価そのものの精度を高めてから、給与や賞与と結びつけます。

評価担当者が違っても、同じ基準で評価できる状態をつくる

同じ社員を同じ評価基準で評価しても、評価担当者によって結果が大きく異なることがあります。

ある評価担当者は厳しく、別の評価担当者は優しい。仲の良い社員には高い点数をつけ、関係の良くない社員には低い点数をつける。

このような評価では、社員から納得を得ることはできません。

評価直前に起きた出来事だけが強く印象に残り、評価期間の前半にあった行動や成果を忘れてしまうこともあります。

また、1つの評価項目に対する印象が、ほかの評価項目に影響することもあります。

例えば、営業成績の高い社員に対して、「ほかの仕事もきちんとできているだろう」と考え、すべての評価項目に高い点数をつけてしまうケースです。

反対に、1つのミスを理由に、ほかの項目まで低く評価することもあります。

こうした評価担当者による判断のずれを減らすためには、評価担当者への教育が必要です。

まずは制度の目的と全体像を共有する

評価担当者には、評価票の記入方法だけを説明すればよいわけではありません。

まずは、会社が何のために人事評価制度を導入するのかを伝えます。

人事評価制度の目的は、社員に点数をつけ、給与や賞与を決めることだけではありません。

会社が社員に求める役割を示し、社員の成長を促すことも重要な目的です。

そのため、評価担当者には、次の内容を理解してもらいます。

• 人事評価制度を導入する目的
• 等級ごとに求められる役割
• 等級や職種による評価項目の違い
• 会社として目指している組織の状態

制度の一部分だけでなく、等級、評価項目、評価基準、点数の関係まで含めて理解することで、何を基準に社員を評価するのかが分かるようになります。

評価基準を同じ意味で理解する

客観的に評価するためには、評価担当者が同じ基準に基づいて判断する必要があります。

評価を行う際は、次の点に注意します。

• 評価項目の定義に基づいて評価する
• 評価項目の定義に含まれていないことを評価しない
• 評価期間外の出来事を含めない
• 推測ではなく、自分が確認した事実に基づいて評価する
• 社員の人間性ではなく、仕事上の行動や成果を評価する
• 個人的な好き嫌いや人間関係を評価に持ち込まない
• 1つの項目の評価を、ほかの項目に影響させない
• 根拠なく厳しい評価や甘い評価をつけない

評価担当者自身の能力を基準にして、「自分ならこれくらいできる」と判断するのではなく、会社が定めた評価基準に沿って判断することも大切です。

一度研修を行っただけでは、評価方法や注意点をすべて覚えておくことはできません。

評価を行う前に繰り返し研修を実施し、評価基準の解釈を確認します。

評価直前の印象に頼らず、普段から記録する

評価時期になってから、半年や1年間の社員の行動を正確に思い出すことは困難です。

どうしても評価直前の出来事が強く印象に残り、評価期間の前半にあった成果や行動を忘れてしまいます。

これを防ぐため、評価担当者は普段から社員の仕事を観察し、評価の根拠となる事実を記録します。

大切なのは、「よく頑張っている」「最近調子が悪い」といった印象ではなく、どのような行動や成果があったのかを具体的に残すことです。

評価の根拠となる記録があれば、評価担当者自身も判断しやすくなり、社員に対して評価の理由を説明しやすくなります。

社員ごとではなく、評価項目ごとに評価する

評価を行うときは、1人の社員についてすべての項目を続けて評価するのではなく、1つの評価項目について対象者全員を評価します。

例えば、最初に対象者全員の「価値観・行動評価」を行い、その後、対象者全員の「ソフトスキル評価」を行います。

この方法であれば、同じ評価項目について社員を比較できるため、評価基準をそろえやすくなります。

また、1人の社員に対する全体的な印象が、すべての評価項目に影響することも防げます。

本格的な運用の前に、3回のシミュレーション評価を行う

評価担当者への教育が終わっても、すぐに人事評価制度の運用を始めるのではなく、事前にシミュレーション評価を行います。

シミュレーション評価の目的は、評価担当者に評価の進め方を覚えてもらうことだけではありません。

評価担当者によって判断がどの程度異なるのか、設定した評価項目や評価基準に無理がないか、評価結果を給与や賞与に反映したときに問題が起きないかを確認することも目的です。

シミュレーション評価は、3回行います。

1回目：評価の進め方を確認し、制度を改善する

まず、評価結果が高いと予想される社員、中程度の社員、低い社員を1人ずつ選びます。

複数の評価担当者が、同じ3人の社員をそれぞれ評価します。

評価が終わったら、評価担当者ごとの結果を比較します。

同じ社員を同じ評価基準で評価したにもかかわらず、結果に大きな差が出た場合は、その理由を確認します。

評価基準の解釈が異なっていたのか、評価に必要な情報が不足していたのか、評価項目の定義そのものが分かりにくかったのかを分析します。

その結果をもとに、評価項目、評価基準、評価方法を見直します。

2回目：評価担当者による判断のずれを減らす

1回目とは別の3人を選び、もう一度同じ方法で評価します。

ここでは、1回目のシミュレーション後に行った見直しによって、評価担当者間のずれが小さくなったかを確認します。

まだ大きな差がある場合は、なぜその評価をつけたのかを、それぞれの評価担当者に説明してもらいます。

評価結果だけを見るのではなく、その評価に至った根拠を確認することで、評価基準に対する解釈の違いを見つけられます。

必要に応じて、評価担当者への教育や評価基準の調整を再度行います。

3回目：給与・賞与に反映しても問題がないか確認する

3回目は、さらに別の3人を評価し、その結果を給与や賞与の査定に反映するところまでシミュレーションします。

評価結果に基づいて給与や賞与を算定したときに、想定していた金額と大きなずれが生じないかを確認します。

大きなずれが生じる場合は、評価結果に合わせて点数を変更するのではなく、評価基準や、点数から評価ランクへの換算方法に無理がないかを見直します。

導入当初は給与や賞与へ反映させない場合でも、将来的な反映を想定してシミュレーションを行うことはできます。

評価担当者の判断だけでなく、評価結果を処遇に反映する仕組みまで事前に確認することが重要です。

高評価なら昇格させる、で本当によいのか

人事評価を実施するうえで避けて通れないのが、昇格と降格の基準です。

評価結果が良かった社員を、そのまま上の等級へ昇格させればよいとは限りません。

現在の等級で成果を上げる能力と、上位の等級で求められる役割を担う能力は異なるからです。

特に、担当者として高い成果を上げた社員を管理職へ昇格させる場合には注意が必要です。

専門能力や営業成績が高くても、部下の教育や仕事の管理ができるとは限りません。

昇格後に求められる役割を確認せずに管理職を選ぶと、良い担当者を失い、役割を果たせない管理職を生み出すことになります。

管理職への昇格を、現在の成果だけで決めない

昇格を判断する際には、評価結果だけでなく、複数の条件を組み合わせます。

昇格基準として考えられるのは、次のような項目です。

• 一定期間の評価結果
• 現在の等級での在籍期間
• 上司からの推薦
• 必要な研修の受講
• 資格や専門知識
• 昇格試験
• 面接
• 上位等級で求められる役割を担えるか

例えば、「2年連続で一定以上の評価を得る」「現在の等級に2年以上在籍する」といった条件を設けます。

ただし、評価結果や在籍期間の条件を満たしただけで、自動的に昇格させるわけではありません。

上位の等級で求められる役割を担えるかも確認します。

特に管理職への昇格では、現在の仕事で高い成果を上げているかだけでなく、次のような能力が必要です。

• 計画を立て、PDCAを回せる
• 業務を改善し、無駄を減らせる
• 部下に仕事を任せられる
• 適材適所の人員配置ができる
• 部下を教育し、成長を支援できる
• 自部門だけでなく、ほかの部門と連携できる

どのような社員を管理職にするのかを明確にすることで、年齢や勤続年数、現在の専門能力だけに基づく昇格を防げます。

また、社員にとっても、次の等級へ進むために何を身につければよいのかが分かりやすくなります。

降格を上司の主観で決めない

昇格基準を設けるのであれば、降格基準も決めておく必要があります。

降格は、上司の主観や一時的な感情で決めるものではありません。

評価制度を運用する前に、次の内容を明確にします。

• どの評価が何回続いたら降格の対象になるのか
• 降格後はどの等級になるのか
• 降格を決める前に、どのような改善の機会を設けるのか
• 降格の可能性を本人へいつ、どのように伝えるのか

基準を決めていない状態で降格を行うと、社員は「なぜ自分が降格するのか」を理解できません。

また、同じ評価結果でも、社員によって対応が異なると、制度に対する不信感につながります。

昇格と降格の基準をあらかじめ明確にし、同じ基準で判断できる状態をつくることが必要です。

評価票を配るだけでは、社員の理解は得られない

評価担当者への教育とシミュレーション評価が終わり、昇格や降格の基準も決まったら、全社員を対象とした説明会を実施します。

説明会では、少なくとも次の内容を伝えます。

• 人事評価制度を導入する目的
• 等級と、各等級に求められる役割
• 評価項目と評価基準
• 評価の対象期間
• 誰が評価を行うのか
• 評価結果と給与、賞与、昇格、降格との関係
• 評価について疑問がある場合の確認方法

社員に評価票だけを配り、十分な説明をしないまま制度を始めると、「何を基準に評価されるのか分からない」「評価担当者の好き嫌いで決まるのではないか」といった不安が生まれます。

特に、評価結果が給与や賞与、昇格や降格にどのように関係するのかは、社員にとって関心の高い部分です。

すべての社員が制度に納得するとは限りませんが、少なくとも、会社が何を目的に、どのような基準で評価するのかを理解できるように説明する必要があります。

経営自走化との関係

人事評価制度をつくっただけでは、社員が会社から求められている役割を理解し、自ら行動できるようになるわけではありません。

評価担当者が共通の基準を理解し、社員の行動や成果を継続的に確認できる状態をつくることが必要です。

また、昇格基準を明確にすることで、社員は次の等級へ進むために、どのような能力や行動を身につければよいのかを判断できるようになります。

管理職にとっても、部下をどの方向へ育てればよいのかが明確になります。

こうした状態をつくることで、社員と管理職がそれぞれに求められる役割を理解し、自ら考えて行動できるようになります。

社長が一人ひとりの社員に細かく指示を出さなくても、会社が求める方向に組織が動くようになることは、経営自走化を実現するうえで重要な土台となります。

人事評価制度を機能させるのは、完成度よりも運用

人事評価制度は、等級、評価項目、評価基準、点数を決めただけでは機能しません。

制度を実際に運用する評価担当者が、制度の目的と評価基準を理解し、共通の基準で評価できるようにする必要があります。

そのためには、人事評価制度の運用を管理職に任せきりにせず、会社として評価担当者の教育と評価結果の確認を行います。

また、評価結果と給与のつじつまを合わせるのではなく、人事評価そのものの精度を高めることも必要です。導入当初は評価結果を給与や賞与に反映させず、人事評価だけを実施する方法もあります。

評価担当者への教育後は、複数回のシミュレーション評価を行います。評価担当者による判断のずれを確認し、評価項目や評価基準、点数の設定に問題があれば調整します。

さらに、評価結果をどのように昇格や降格へ結びつけるのかを決め、社員に対して人事評価制度の目的と運用方法を説明します。

こうした準備を行うことで、せっかくつくった人事評価制度がお蔵入りになることを防ぎ、社員の成長と経営自走化につながる制度として運用できるようになります。