利益を削っているのは、本当に競合ですか？

孫子の考え方

こうした「競争」や「戦略」を考えるうえで、昔から多くの経営者に読まれてきた考え方があります。

それが、古代中国の兵法書『孫子』です。

「敵を知り、己を知れば百戦危うからず」という言葉を聞いたことがある方も多いかもしれません。

『孫子』は、昔から多くの経営者やビジネスパーソンに読まれてきました。

理由はシンプルで、「戦争に勝つ」という考え方と「ビジネスで勝つ」という考え方に、共通点が多いからです。

ただ、「戦い」と聞くと、多くの人は「目の前の競合にどう勝つか」をイメージすると思います。

例えば「競争に勝つ」と聞くと、

競合より安くする
広告を大量に出す
営業人数を増やす
店舗数を増やす
価格競争を仕掛ける

といった、「目の前の競合をどう倒すか」をイメージする方も多いと思います。

実際、大規模資本を持つ企業ほど、

大量出店
大量広告
値下げ
囲い込み
ポイント競争

のような「資本力を使った戦い方」をすることがあります。

そのため、中小企業が同じ土俵で真正面から戦ってしまうと、かなり厳しい戦いになることも少なくありません。

孫子が重視していた「戦わないこと」

ここで面白いのが、孫子の考え方です。

孫子は「どう勝つか」だけではなく、「そもそも戦わない方が良い」という考え方をかなり重視しています。

例えば、

勝てない戦いは避ける
不利な場所で戦わない
真正面からぶつからない
相手の強みを避ける
有利な場所を選ぶ

といった考え方です。

つまり「戦う前に、勝てる状況を作る」という発想です。

これは、今の企業経営でもかなり重要だと思います。

中小企業ほど「戦う場所」を選ぶ必要がある

例えば、価格競争が激しい市場で、

大手と同じ商品
大手と同じ売り方
大手と同じ顧客

を狙ってしまうと、どうしても消耗戦になりやすくなります。

一方で、

地域を絞る
顧客を絞る
提供方法を変える
複数サービスを組み合わせる
関係性を強くする

など、「戦う軸をずらす」ことで、競争を大きく変えられるケースもあります。

この部分を解説した記事がありますので、ぜひご一読ください。

記事はこちら

本当に見るべきなのは、「競合」ではなく「利益を削る要因」

ただ、ここで注意したいのが、

「競合他社だけを見ても、経営リスクは見えない」

ということです。

例えば、会社の利益を削る要因には、

値下げ要求の強い顧客
特定仕入先への依存
代替サービス
AI
メーカー直販
価格比較サイト
求人難
人口減少

などもあります。

つまり、本当に見るべきなのは「競合」ではなく、「利益を削る脅威」なのです。

5 Forces分析は、「利益を削る力」を整理するためのもの

こういった「利益を削る脅威」を整理する考え方として有名なのが、「5 Forces分析」です。

名前だけ聞くと「なんだか難しそう…」と感じるかもしれません。

ただ実際には「どこから利益が削られる可能性があるのか？」を整理するためのシンプルな考え方です。

5 Forces分析というと、競合分析のフレームワークとして紹介されることが多いのですが、本来は「誰が自社の利益を削る可能性があるのか」を見るためのフレームワークなのです。

①既存競合〜今いる競合との競争〜

これは、多くの人がイメージしやすい「競合との戦い」です。

例えば、

近隣に同業他社が増える
価格競争が起きる
広告費競争になる
値下げ競争になる

などです。

美容院、整体院、士業、飲食店などは、特にこの影響を受けやすいです。

競争というと、多くの会社はまずここをイメージします。

ただ実際には、利益を削る要因は、これだけではありません。

②新規参入〜突然、別業界から競合が来る〜

これは、「今は競合ではない相手」が、将来的に競合になるケースです。

例えば、

大手企業が参入する
FCが地域展開する
異業種が参入する
IT化で参入障壁が下がる

などです。

昔は専門知識が必要だった業界でも、

予約システム
EC
AI
SNS

などによって、小資本でも参入しやすくなっている業界もあります。

「昔は守られていた市場」が、急に競争市場になることもあるのです。

③顧客〜顧客の力が強すぎる状態〜

ここは、見落としやすいポイントです。

これは、「お客様側の力」が強くなりすぎている状態です。

例えば、

大口顧客への依存
値下げ要求
相見積もり
価格比較サイト
「他社はいくらだった」

などです。

顧客側の力が強くなると、価格決定権を失いやすくなります。

例えば、

売上の50％を1社が占めている
特定取引先への依存度が高い

場合、「断られたら困る」ので、値下げ要求を受け入れやすくなります。

これはかなり危険な状態です。

④仕入先〜実は、自社より強い存在に依存している〜

これは、「自社が依存している相手の力が強すぎる状態」です。

例えば、

特定メーカーしか扱えない
原材料高騰
仕入価格上昇
ITシステム依存
プラットフォーム依存

などです。

⑤代替商品〜本当の競合は“別の解決方法”かもしれない〜

これは、「同業他社以外」が競合になるケースです。

例えば、

AI
セルフサービス
YouTube
ChatGPT
動画教材
サブスク

などによって「今まで人に頼んでいたことを、自分でできる」ケースが増えています。

例えば士業でも「専門家に相談する」ではなく、「まずAIで調べる」という行動に変わる可能性があります。

美容院でも、セルフカラーや美容家電が代替になることがあります。

つまり「同業他社」ではなく、「顧客の行動変化」が脅威になるケースもある、ということです。

中小企業は、“競合”よりも“構造変化”で苦しくなることがある

特に中小企業の場合「競合に負ける」よりも、

1社依存
求人媒体依存
Amazon依存
Google依存
特定人材依存
プラットフォーム依存

など「構造変化」によって苦しくなるケースも少なくありません。

「競合を見る」だけではなく、「利益を削る脅威を見る」という視点が重要になります。

経営戦略とは、「どこで戦うか」を決めること

経営戦略というと「どう勝つか」に意識が向きやすいですが、実際には、

どこで戦うのか
誰と戦うのか
何を避けるのか
何を捨てるのか

を決めることも、同じくらい重要です。

そしてその判断のためには、「いま自社の利益を削っているものは何か？」を冷静に整理する必要があります。

もし最近、

利益率が下がっている
値上げが難しい
価格競争が激しい
採用が厳しい
競争がしんどい

と感じている場合は、「競合分析」だけではなく、「利益を削る脅威」という視点で、一度整理してみると、見え方が変わるかもしれません。

経営自走化との関係

こうした「利益を削る脅威」を見落としていると、会社は少しずつ苦しくなっていきます。

例えば、

値下げ要求が強くなる
採用コストが上がる
広告依存が強くなる
特定顧客への依存が高まる

などによって、利益率が下がっていきます。

すると、そのしわ寄せは、最終的に経営者へ集中しやすくなります。

例えば、

利益を埋めるために、経営者が現場へ入る
採用できないので、自分で対応する
値下げ分を、長時間労働で埋める
人が辞めるので、経営者がフォローする

などです。

つまり「利益を削る脅威」を放置すると、経営者が現場から抜けられなくなりやすいのです。

逆に言えば、

誰と付き合うのか
どこで戦うのか
何に依存しすぎないのか

を整理することは、利益率だけではなく、「会社が自走しやすい状態」を作ることにもつながっていきます。

まずはAIを使って、「利益を削る脅威」を洗い出してみる

とはいっても、

「自社にどんな脅威があるのか、なかなかイメージが湧かない」

という方も多いと思います。

そんな時は、AIを使って整理してみるのもおすすめです。

例えば、

会社HP
会社案内
サービス内容
顧客情報
業界情報

などを、できるだけ詳しくAIに伝えたうえで、

「自社には、5 Forcesの観点でどのような脅威がありますか？できるだけ具体的に20個出してください」

と聞いてみます。

すると、自分では当たり前になっていて、気づけていなかったことがリスクとして出てくることがあります。

もちろん、全部が当てはまるわけではありませんが、その中で「これ、ちょっと危ないかも」と思うものが、1つか2つ出てくることがあります。

そしたら次は「どう対策するか」を考えていきます。

例えば、

顧客を分散する
値上げできる状態を作る
依存先を減らす
採用以外の方法を考える
自社ブランドを強くする

などです。

経営戦略というと、難しく感じることもありますが、実際には「利益を削る脅威を減らす」という視点で考えると、整理しやすくなることも多いと思います。