会社の価値観を社員の行動につなげる、定性評価項目のつくり方

ここ数回にわたって、人事評価制度の構築手順について説明してきました。

最初に取り上げたのは、人事評価制度の構築チームをつくることです。

人事評価制度に、最初からすべての社員が納得する完璧な答えはありません。

そのため、経営者だけで制度をつくるのではなく、社員を巻き込みながら構築を進めることが大切です（詳しくはこちら）。

次に、社員に求める仕事や能力、成果、責任の水準を段階に分けた「等級制度」について説明しました。

等級を設定することで、それぞれの社員にどのような役割を求めるのか、何ができれば次の段階へ進めるのかが明確になります（詳しくはこちら）。

そして前回は、社員一人ひとりの仕事を会社の目標達成につなげる、定量評価のつくり方を取り上げました。

定量評価は、会社や部門、個人に設定した目標の達成状況を、売上や利益、件数などの数字で評価するものです（詳しくはこちら）。

さて、人事評価制度では、数字で確認できる成果だけでなく、社員の行動や仕事に対する姿勢、必要な能力や専門知識なども評価する必要があります。

これが定性評価です。

定性評価は、次の３つに分けて考えます。

• 価値観・行動評価
• ソフトスキル評価
• ハードスキル評価

今回は、このうち「価値観・行動評価」の考え方と、具体的な評価項目のつくり方について説明します。

価値観・行動評価とは何か

価値観・行動評価とは、会社が大切にしている価値観を、社員に求める具体的な行動として整理し、その実践状況を評価するものです。

人事評価制度では、こうした項目を「リーダーシップ」の評価項目と呼ぶこともあります。

ただし、「リーダーシップ」という言葉は、部下を指導する能力や、チームを率いる管理職の能力として捉えられがちです。

ここで評価したいのは管理職の能力だけではなく、入社したばかりの社員から管理職まで、それぞれの立場で会社の価値観に沿って行動できているかどうかです。

そのため、当社では、この項目を「価値観・行動評価」と表現しています。

例えば、会社が「誠実」を大切にしているにもかかわらず、社員がミスを隠したり、都合の悪い情報を報告しなかったりする状況では、その価値観が組織に浸透しているとはいえません。

一方で、社員が問題を早い段階で共有し、自分の役割に責任を持って対応していれば、「誠実」という価値観が日々の行動に表れていると判断できます。

このように、経営者が「こんな社員がいると理想的だ」と感じている姿を、会社の価値観と結びつけ、具体的な行動として整理するのが価値観・行動評価です。

コア・バリューとは何か

価値観・行動評価をつくる際の出発点となるのが、コア・バリューです。

コア・バリューとは、会社や社員が仕事をするうえで大切にする価値観や、日々の判断・行動の基準となる考え方です。

コア・バリューは、会社のミッションやビジョンと結びつけて考えます。

ミッションは、「自社は何のために存在するのか」「どのような役割を果たすのか」を示すものです。

ビジョンは、「将来どのような会社になりたいのか」「どのような状態を目指すのか」を示します。

そしてコア・バリューは、そのミッションを果たし、ビジョンを実現するために、「どのような価値観を大切にし、どのように行動するのか」を示すものです。

例えば、顧客に安心を届けることをミッションとしている会社であれば、「誠実」「約束を守る」「正確な情報を伝える」といった価値観が重要になるかもしれません。

新しいサービスを生み出し続ける会社を目指すのであれば、「挑戦」「学び」「改善」といった価値観が必要になる場合もあります。

このように、コア・バリューは、会社が掲げる目的や目指す将来像を、社員の日々の判断や行動につなげるものです。

ただし、コア・バリューが明文化されていない会社も少なくありません。

経営者の中には「うちの会社は、こういう姿勢を大切にしている」という考えがあっても、それが社員に共有されていなければ、人によって解釈が異なります。

その結果、経営者は「なぜこんな行動をするのか」と感じる一方で、社員は「何を求められているのか分からない」という状況が生まれます。

まだコア・バリューを定めていない場合は、人事評価制度を構築する機会に、会社として大切にしたい価値観を整理してみてください。

その際は、経営者だけで決めるのではなく、構築チームのメンバーにも意見を聞きながら、「どのような会社を目指すのか」「そのために、どのような考え方や行動を大切にしたいのか」を話し合うと、自社に合った価値観を整理しやすくなります。

会社の価値観を実現するために必要な考え方や姿勢を整理する

コア・バリューを決めたら、その価値観を実現するために、社員にどのような考え方や姿勢を持ってほしいのかを整理します。

例えば、コア・バリューに「挑戦」を掲げる場合、「失敗を恐れず、新しいことに取り組む」という姿勢が考えられます。

「誠実」であれば、「自分の仕事や発言に責任を持つ」という姿勢につながります。

「成長」であれば、「学んだことを自分だけのものにせず、周囲にも共有する」という考え方も、一つの要素になります。

この段階では、会社が大切にする言葉をそのまま評価項目にするのではなく、「その価値観を大切にしている社員は、どのような考え方や姿勢を持っているのか」を言葉にします。

同じ「挑戦」でも、会社によって求める姿勢は異なります。

新しい商品やサービスを積極的に提案してほしい会社もあれば、これまで経験したことのない業務に前向きに取り組んでほしい会社もあります。

そのため、他社の評価項目をそのまま使うのではなく、自社の価値観や仕事の内容に照らして整理することが大切です。

考え方や姿勢を具体的な行動に落とし込む

会社が求める考え方や姿勢を整理したら、それが日々の仕事の中でどのような行動に表れるのかを考えます。

「挑戦心がある」「誠実に行動している」「成長意欲がある」といった言葉だけでは、評価する人によって判断が変わります。

経営者は「挑戦していない」と感じていても、社員本人は「自分なりに頑張っている」と考えているかもしれません。

そこで必要になるのが、実際に確認できる行動への落とし込みです。

例えば、コア・バリューが「挑戦」であれば、求める姿勢は「失敗を恐れず、新しいことに取り組む」ことです。

これを具体的な行動にすると、「経験したことのない業務に、自ら手を挙げる」といった評価項目になります。

「誠実」であれば、求める姿勢は「自分の仕事や発言に責任を持つ」ことです。

具体的な行動としては、「ミスを隠さず報告し、対応策を考える」といった項目が考えられます。

「成長」であれば、「学んだことを自分だけのものにしない」という姿勢を、「研修で得た知識をチーム内で共有する」といった行動に落とし込むことができます。

このように整理すると、社員にとっては「何をすれば評価されるのか」が分かりやすくなります。

評価する側にとっても、抽象的な印象ではなく、実際の行動を基準に判断しやすくなります。

「明るい性格」「前向きな人柄」といった本人の性格を評価するのではなく、「問題が発生したときに、状況を整理して対応する」「自分のミスを認め、必要な相手に報告する」といった、仕事の中で確認できる行動にすることが重要です。

等級ごとに求める行動を決める

具体的な行動を整理したら、次に、どの等級の社員にどの行動を求めるのかを決めます。

同じコア・バリューであっても、入社したばかりの社員と、部門を管理する社員では、求める行動の水準が異なるためです。

前回までの記事では、等級制度の一例として、試用期間、レベル1、レベル2、レベル3、係長、課長、部長に加え、専門性を高めて会社に貢献するスペシャリストを設定しました。

なお、試用期間は本来、雇用後に本採用の可否を判断するための期間であり、等級そのものではありません。

ただし、入社後の最初の段階として整理することで、何ができれば本採用に進めるのかを明確にできます。

ここでは、「誠実」というコア・バリューを例に考えます。

試用期間

分からないことや困ったことをそのままにせず、指導担当者に相談することを求めます。

ミスが発生した場合も、自分だけで判断せず、速やかに報告することが必要です。

レベル1

自分に任された仕事の進捗を報告し、約束した期限を守ることを求めます。

問題が起きた場合は、事実を隠さず、必要な相手に伝えることを評価します。

レベル2

問題を報告するだけでなく、原因を整理し、自分なりの対応策を考えることを求めます。

担当する仕事について、最後まで責任を持って対応する姿勢も評価項目になります。

レベル3

自分の仕事だけでなく、周囲の仕事にも目を向け、問題が大きくなる前に声をかけることを求めます。

後輩が困っている場合に、自分の経験を踏まえて助言することも、評価項目の一つになります。

係長

チーム内で問題が起きた際に、事実関係を確認し、必要な情報を上司や関係者に共有することを求めます。

部下がミスを報告しやすい雰囲気をつくることも、係長に求める行動です。

課長

課内で発生した問題について、個人を責めるだけで終わらせず、再発防止のための改善につなげることを求めます。

また、部下の行動を適切に評価し、改善が必要な点を具体的に伝えることも重要です。

部長

部門全体の判断や行動が、会社の価値観に沿っているかを確認することを求めます。

問題が起きた際には、部門を越えて必要な情報を共有し、会社全体の視点で対応を進めます。

スペシャリスト

専門性を生かして顧客や社内の関係者に正確な情報を伝え、自分の判断や提案に責任を持つことを求めます。

また、専門的な知識や経験を自分だけで抱え込まず、必要に応じて周囲に共有することも評価項目になります。

このように、初期の等級では自分自身の行動を中心に設定し、等級が上がるにつれて、周囲への働きかけやチーム・部門全体への貢献へと広げていきます。

上位等級の社員には、その等級で新たに求める行動だけでなく、下位等級で求められている行動も備わっていることが前提です。

例えば、課長が部門内の再発防止を進めていたとしても、自分自身のミスを隠しているようでは、「誠実」という価値観に沿って行動しているとはいえません。

また、項目が増えすぎると、社員も評価者も何を重視すればよいのか分からなくなります。

そのため、一つのコア・バリューについて、各等級で求める行動は1〜3項目程度に絞ります。

上位等級で新たに追加する項目も、直下の等級に比べて5項目以内を一つの目安にすると、運用しやすくなります。

価値観・行動評価と経営自走化との関係

経営自走化とは、経営者が現場に張りついて指示を出さなくても、社員がそれぞれの役割を果たし、会社が回る状態をつくることです。

そのためには、仕事の手順や目標だけでなく、迷ったときに何を基準に判断するのかも共有されている必要があります。

判断基準が明確になっていなければ、社員は問題が起きるたびに経営者へ確認することになります。

反対に、会社の価値観が具体的な行動として整理されていれば、社員は「この会社では何を大切にするのか」「自分の立場ではどう行動すべきか」を考えながら仕事を進められます。

例えば、「誠実」を大切にする会社であれば、問題を隠さず、早い段階で共有することが共通の判断基準になります。

「挑戦」を大切にする会社であれば、改善の余地があるときに、指示を待つだけでなく、自分から提案することが期待されます。

こうした価値観が評価項目に組み込まれると、経営者が毎回同じことを指示しなくても、社員が会社の方向性に沿って判断し、行動しやすくなります。

会社の価値観を、経営者の頭の中だけに置いておくのではなく、社員の行動と評価に結びつけることが、経営自走化に向けた土台になります。

まとめ

価値観・行動評価は、管理職だけを対象にするものではなく、会社が大切にしている価値観を、全社員の具体的な行動につなげるための評価項目です。

評価項目をつくる際は、まず自社のミッションやビジョンに基づいて、コア・バリューを確認します。

次に、その価値観を実現するために必要な考え方や姿勢を整理し、実際の仕事の中で確認できる具体的な行動へ落とし込みます。

そして、それぞれの等級に応じて、どの行動を、どの水準まで求めるのかを決めます。

会社の価値観が評価項目として明確になれば、社員は何を意識して行動すればよいのかを理解しやすくなります。

また、評価する側も、印象や好みに頼るのではなく、あらかじめ決めた行動を基準に評価できるようになります。

次回は、定性評価の２つ目である「ソフトスキル評価」について説明していきます。